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機械資訊 766期

專訪紡織機械業專委會會長-佰龍機械廠董事長 王堅倉

採訪,攝影/許淑玲
臺灣機械工業同業公會 專員

佰龍機械廠成立於1977年,專門生產圓編針織,至今43年,約賣了5~6萬台圓編針織機。在併購了美國百年圓編針織機大廠Vanguard Supreme後,全球市占率第一,目前並列全球前三大圓編織機廠。佰龍機械也是機械公會第一波(2016)年智慧機械示範廠。
佰龍公司董事長王堅倉(也是臺灣機械工業同業公會紡織機械業專業委員會會長)指出,台灣紡織機械能夠在世界上占有一席之地,主因全世界機能布有65%來自台灣,在機能布上,開發很多新的布種,有很強的競爭力。除了紡織業很強以外,還有實力堅強的紡織機械做後盾,再加上布商尋找新的應用,彼此激盪新的火花,才有今天這樣的成果。

台灣紡織機械產銷現況

2018~2019年美中貿易戰打得如火如荼,市場普遍樂觀預期2020年將迎來復甦,無奈爆發COVID-19,在今(2020)年1月武漢大封城,隨之新型冠狀病毒疫情快速的襲捲全球,世界經濟陷入一片混亂。
王堅倉表示,COVID-19爆發後,在多個國家陸續封城、封國後,首當其衝的是航空業與旅行社,衰退到剩下不到5%的營業額,是最大的二個慘業。從美國4月進口的紡織品通路商的數據顯示,也衰退了89%,只剩10~11%,紡織業應該可以入列前五大慘業。
如何在寒冬來臨時撐下去?用田螺含水過冬的精神活下去,成了當務之急。在今(2020)年6月以後,各國陸續解封後,說是報復性復甦或是庫存去化完成也好,在7~8月時,看到復甦端倪。訂單來自大亞洲地區。
經過這波疫情的洗禮,全球的供應鏈在改變,不論是地緣政治造成的改變或比較利益供應鏈的改變,又或是短鏈的影響,「COVID-19確實造成全世界供應鏈在重組」,甚至造成既有的供應鏈消失,也有新的供應鏈崛起。APPLE除了中國大陸的生產基地,也在印度設廠,就是供應鏈的改變。供應鏈重組可能是危機,也是轉機。

面對疫情 淡定等待風起雲湧

在COVID-19期間,市場冷颼颼,當景氣復甦時,「如何應付訂單的變化?」不是考慮公司滿載產量是多少,歷經金融海嘯及疫情等衝擊,考驗一家公司的「韌性、彈性,以企業經營的角度來思考,要在任何環境下都能夠活下去;在景氣的最谷底,在最苦的時刻撐得過去,才是公司的能耐與真本事。」
在防疫期間,人機出不去,也進不來,能夠做的就是教育訓練、教育訓練,教育訓練,「這時候不札根更待何時」。佰龍在廠內展開:5S運動,全體動員把全廠重新粉刷,多能工訓練,生產整備,也就是工欲善於事,必先利其器,讓員工可以學習,有事情可以做,等待景氣回溫,蓄勢待發。
多能工養成:在疫情期間,生意慘澹,全面性的多能工訓練,裝配組立、試車以及物流人員也能夠支援配電盤的電線,(配電盤的研發是比較專業的工作)。在人員調配瓶頸時期,可以支援。
電控人力有瓶頸,因退休人員比較多。電控自己設計,發包後自己組裝、QC。訓練1~2個月就可以上線。裝配工站也已進入多能工型態,可支援多工作站的組裝。最早從裝配部門開始,在CNC部門,除了車床、五面加工、研磨、滾齒都要熟練,同時也要會FMS。
在景氣急轉直上時,還要思考如何應付急單、短單,快速適應產業環境的變化,小至一國經濟的變動或大到全球經濟的波動,都要能夠適應。

紡品消費市場改變紡機市場生態客戶的客戶才是重點

王堅倉指出,紡織機械市場的主要市場在大亞洲地區,從30年前開始,已從歐洲、美洲逐漸往亞洲移轉,整個大亞洲占全球紡織機械約75%。
他說,因為COVID-19有些企業歇業、停業或是破產倒閉,往後集中化會更明顯,也就是「大者恆大,強者恆強」。市場洗牌更快速。
疫情後的市場:不看國家,也不看地區,而是觀察「哪些東西是市場會流行,會做的?」就衣著類而言,哪些會流行?
觀察消費者習慣改變帶來消費習性的變化。因為COVID-19造成消費習慣的改變,宅經濟火熱,在家運動變得熱門(瑜珈韻律服需求爆增),網購也是爆炸性成長。
「紡織機械的客戶是誰?買了機械要做什麼?」思考客戶的客戶,他最終的應用是什麼?設備業者能夠提供什麼?產品很厲害,技術很厲害,但消費者不買單,也沒用。能夠更精確的命中(hit)需求,才是重點。消費型態在改變,可能消費者自己都不自覺。COVID-19造成宅經濟潮流,在家遠距辦公,學校停課提供遠距教學,此外,宅在家裡需要最多的是什麼?

線上行銷 用布樣取代機器的溝通

因為COVID-19疫情蔓延,實體展覽 然而止,取而代之的是線上行銷,透過通訊軟體如:ZOOM、GOOGLE MEET和客戶維持連繫,來增加跟客戶的連結。
王堅倉說:「設備是要「解決」客戶什麼問題?一定要秀出這個設備嗎?」除了機器以外,用布樣來溝通更快,佰龍用樣品布和客戶討論機械技術和規格。佰龍設有250坪的樣品布料展示間(SAMPLE ROOM),以及開放式布料創新實驗室(OIL, Open Innovation Laboratory),成立快30年了。
展示間有4,000多種布種,每年開發約200種布料,機種超過100種(全世界沒有人敢跟佰龍比),規格從3吋到64吋,針距從3針到50針,從100公斤起跳,最重可達4公噸,針織機品項超過20萬種,自製率約60%。
從1990年佈建通路以後,佰龍開始提供客製化服務,這個客製化和現在講的工業4.0很接近,藉著廣大的市場及客戶,才能客製化這麼多布種;再由代理商回饋市場需求,累積很多經驗,經由行銷和研發部門互相激盪,而建立這樣的布樣資料庫。有了資料庫的參數可以很容易輸入參數再次生產。
王堅倉表示,佰龍開發很多自己的機種,到現在為止,全世界只有佰龍才有的機種,有:長毛三層布(世界專利)、一般長毛布需要貼合,佰龍的不需要貼合;翻轉鍍圈(緹花,世界專利)、浮線鍍圈(類平織,世界專利),以上三種只有佰龍才有的機種(都是原創發想)。其他還有:針織雙面毛巾緹花。1992年的6色電腦變色機(單面或雙面),對手到2000年以後才開始有。
佰龍也曾因應客戶需求開發特殊布種的設備。佰龍的客戶曾經供應給台中火力發電廠,以不銹鋼纖維製造的紗為原料,用來過濾二氧化碳及空氣中的懸浮微粒,這個特殊布料,比黃金還要貴。

數位化為數位轉型奠定基礎POMA助紡織廠智慧製造

大家對數位轉型或許有不同的認知與想法,不可否認,數位化是數位轉型的基礎。佰龍早在2000年時導入ERP(企業資源規劃系統,Enterprise Resource Planning)和PLM(產品生命週期管理,Product Lifecycle Management),以這二個為平台,從現場的生產工序等開始導入無紙化。
佰龍邁向無紙化,生產現場的流程管控、領料,以及生產這個機器的紀錄(現在的生產履歷),這些原本紀錄在紙張,都盡量無紙化,把很多作業盡量整合在這二個平台裡;同時開始電子簽核(呈)。集結這麼多客戶群、生產機種、生產表單已超過10萬種,這些資料庫可以發揮、分析、創造不同的價值,或許是未來數位轉型的基礎。
佰龍可以協助廠商數位工廠達到智慧製造,客戶用手機就可以在世界各地即時看到廠內的任何一台機器的生產狀況,利用Pailung Onling Monitor System(POMS),可以看到任何一台機器的即時生產狀況。佰龍在20年前,就開發出POMS系統,現在已經第2版,可用手持智慧裝置(手機及平板)下載應用軟體,即時得知機器是停機、生產中、生產什麼產品、停機次數等即時現況。
佰龍自1988年開始在電控部門研發控制器,在1991年開發變色控制器,1994年開發電腦緹花控制器,成為佰龍的核心競爭力之一。因為多了控制的功能,因此能夠做到自我(遠端)監控、自我(遠端)診斷。單機可以自動化生產,整廠可以成為智慧工廠達到智慧製造,也就是現在所稱的工業4.0。
自己設計的控制器,除了可得知即時現況(Monitor System),還可以控制(control),利用控制的功能發展出佰龍的MES(製造執行系統,Manufacturing Execution System),只要ERP有這個工單(Repeat order),保存織造參數,直接透過POMS,丟到客戶的機器裡面,機器可以自動設定這些織造參數,經過人工啟動,就成為一個新的工單,客戶的製程和備料等可以有效縮短。
Pailung的MES只要織造參數改變,機器的控制也會跟著改變。不同於一般織造廠一定要有工單,請老師傅調整機器參數,確認了,才能開機生產。

品牌知名度列全球前三大

佰龍從1977年成立至今43年,大概賣了5~6萬台圓編針織機。王堅倉說:「量大不代表什麼,對客戶來講,量大沒有意思。」在產業界比的是全世界的品牌知名度及品質,佰龍和德國Mayer & Cie,日本Fukuhara並列全球前三大針織機械廠,價格卻便宜2~3成;這是客戶的認定,市場的定位才是重點。而品牌的知名度滲透率,代表設備在市場已經鋪陳到「數大就是美」的境界。
佰龍以「Fabric Innovator」自許,是一個新布料的創造者。佰龍一年至少開發200種以上布種,其中至少10種布種是在這個星球從來沒有(不存在)的布種。透過布的價值創造,呈現給世界一個更美好的未來。

山城的招才、育才及留才

佰龍和在地的職業學校瑞芳高工長期合作,攜手產學專班,再進到中華科技大學就讀,培養種子球員。2008年全球金融危機,原本認養的企業放棄,由佰龍接手。王堅倉說:「取之於地方,用之於地方,也幫地方創造就業機會,訓練在地子弟有一技之長,有穩定的收入,產生正面的能量,進而影響地方,改變地方的氛圍。」
他表示,員工認為出國展覽、裝機、維修,像「出國比賽」,是一件很有成就感的事情。希望透過微小的力量慢慢去改變,這個曾經因為礦業而興盛,也因礦業落沒而風華不再的山城小鎮。
考慮未來10~20年的長遠發展,機械產業不僅是技術、資本、還有工匠精神,經驗的傳承,要不斷培養人才,老幹新枝不要斷層,好比黃埔一期、二期、三期的精神,要把經驗傳承下去。
在山城小鎮招才仍然是一個痛點,佰龍研發人才占公司的25%,碩士以上的中高階人才,要和全台灣企業搶才,永遠面臨中高階人力不足的問題,護國神山台積電對全台灣中高階人力有很大的磁吸作用。要尋找對佰龍企業文化及歷史軌跡認同的人,還要對紡織機械所需要的應用技術、能力、材料、軟體有興趣的人,並不是一件容易的事情。

「負」二代展現韌性與耐性 逆風高飛

王堅倉自嘲是「負」二代。他說,佰龍機械廠遇到三次經營的逆風:第一次是1985年的十信風暴,台灣史上最大金融弊案,佰龍成為銀行拒絕往來戶,當年負債1.2億元,在父親王炳賜及舅舅陳博貞的說服下,退伍後就回公司擔任救火員,那是佰龍最慘澹,也是最谷底的時候,因此自嘲是「負」二代,只能在最谷底,拼命往上爬。
第二次是1997年東南亞金融風暴,訂單急凍。這時發現客戶需求有少量多樣的趨勢,因而導入資訊系統,建立一個和客戶協同設計的網際網路資料庫,這也是佰龍數位代的開始。第三次是2008年全球金融危機,當年佰龍營收跌了3成,隔年併購美國近百年歷史的圓編針織機廠Vanguard Supreme。當時由於市場信心低迷,第二次提出併購,僅以1/7價格併購成功。藉由併購案,佰龍的全球市占率一舉提升到12%,拿下全球第一,在超高轉速的機械轉速也提升了3成。
非典型的「負」二代,王堅倉視每次逆風都是蹲低札根的好時機,為下次段旅程提供成長的養份,才能逆風飛翔。

吾少也賤,故多能鄙事

孔子說:「吾少也賤,故多能鄙事。」王堅倉自嘲自己是「負」二代,自退伍進公司上班,從未經歷公司最高峰,就要從谷底爬出來,大學時讀的是電子系,沒有進出口貿易與銀行押匯經驗,到外貿協會上了足足一星期的外貿人才訓練班課程,買了楊培塔老師的LC實務自修,為了加強英語會話能力,找家教來實地演練,就這樣,王堅倉一點一滴的逐步建立起國外代理商網絡,除了原有的美國及墨西哥二個代理。
王堅倉表示,當時內銷打價格戰,票期一開就是6個月到一年,因為已經是銀行的拒 往來戶,沒有選擇,被迫進軍國際市場。開始打菲律賓及印尼等東南亞市場。代理商只能夠賣佰龍一家的針織機,「基本上一個國家一個代理」,因此佰龍被視異類(數)。目前佰龍在全球40個國家有代理商,做生意是人與人之間的對待,和代理商往來王堅倉一貫以「誠信至上」為守則;因為是「負」二代,因此練就一身功夫,也悟出「人有很多潛能,要不要激發它而已」。
王堅倉表示,人要與時俱進,抱持終身學習的態度,彼得杜拉克管理大師說,管理就是領導,領導就是以身作則,推己及人,他不僅帶頭終身學習,進而帶動員工終身學習的氛圍。
用了3年時間,圓圓滿滿還清1.2億元債務,在1988年8月16還清最後一張支票,100%還清。王堅倉表示,是人在成就企業;企業能不能繼續走下去,也是人在成就。對客戶、供應廠、銀行及員工,唯「誠信」二字。
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